Existe una realidad que se repite con frecuencia en las empresas familiares: la tercera generación suele ser donde aparecen los mayores riesgos de colapso.

En el ámbito de las empresas familiares, existe una estadística que se repite con frecuencia: muchas compañías logran consolidarse en la primera y segunda generación, pero enfrentan mayores probabilidades de colapso en la tercera.

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La evolución generacional en la empresa familiar

La primera generación suele caracterizarse por el esfuerzo emprendedor, la toma de decisiones centralizada y una visión clara del negocio.

La segunda generación, por su parte, trabaja en la consolidación, el crecimiento y la profesionalización gradual de la empresa.

Sin embargo, es en la tercera generación donde la dinámica cambia significativamente.

Para entonces, la familia ha crecido, los intereses se diversifican y ya no todos los accionistas participan activamente en la gestión. Aparecen socios que son únicamente inversionistas, otros que trabajan dentro de la empresa y algunos que mantienen expectativas distintas sobre el rumbo del negocio.

Esta diversidad, sin reglas claras, puede convertirse en un factor de riesgo.

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Conflictos comunes en la tercera generación

En esta etapa, los conflictos suelen surgir en torno a temas como:

• La toma de decisiones estratégicas
• La distribución de utilidades
• La participación de familiares en la gestión
• La incorporación de nuevas generaciones
• Los mecanismos de salida o venta de participaciones
• La resolución de conflictos entre socios familiares

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El problema de la falta de reglas claras

Si bien muchas empresas familiares cuentan con estatutos sociales, estos suelen establecer reglas generales de funcionamiento societario, pero no necesariamente regulan la complejidad de la relación familiar dentro del negocio.

En la práctica, los estatutos resultan insuficientes para anticipar escenarios propios de la convivencia entre múltiples generaciones.

Es en este punto donde los acuerdos de accionistas adquieren una relevancia especial. Estos instrumentos permiten establecer reglas más detalladas y adaptadas a la realidad de la familia empresaria, incluyendo mecanismos de toma de decisiones, restricciones a la transferencia de acciones, políticas de dividendos, protocolos de sucesión y mecanismos de resolución de controversias.

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El rol del gobierno corporativo

Muchas empresas familiares operan durante años basadas en la confianza y en acuerdos informales. Sin embargo, a medida que la empresa crece y la familia se expande, la confianza, aunque fundamental, deja de ser suficiente sin una estructura de gobierno corporativo adecuada.

El mayor riesgo de una empresa familiar no siempre proviene del mercado, la competencia o la situación económica. En muchos casos, surge de la falta de acuerdos claros entre quienes comparten no solo un negocio, sino también vínculos familiares.

El gobierno corporativo en las empresas familiares no debe entenderse como una formalidad o una carga administrativa adicional. Por el contrario, constituye una herramienta estratégica que permite ordenar la relación entre familia, propiedad y gestión, y asegurar la continuidad del negocio a largo plazo.

Porque construir una empresa familiar es un logro significativo.

Pero lograr que trascienda generaciones y se mantenga sólida en el tiempo requiere algo más que confianza: requiere acuerdos claros, reglas definidas y una visión compartida.

Autora: Abg. Ana Paula Rubio